Kristo Timberg: digitaliseerimine on tulnud, et jääda
Digitaliseerimise puhul ei ole enam piire, et mida saab ja mida ei saa teha. Tehnoloogia on muutunud nii targaks, et selle mõistmine eeldab meilt üha enam teadmisi.
Kas saaksime hakkama ilma digitaliseerimise hullumeelsuseta ja teeksime asju mõistlikult? Vastus on, et saaksime küll, paneme paberile kirja, teeme koosolekuid, suhtleme ja tegelikult saame hakkama.
Tõele au andes – oskus asju ilma arvutite ja digita teha on lausa kriitiliselt hädavajalik. Kui toimuvad küberrünnakud, tekivad kriisid või teele satuvad muud ootamatud probleemid, on käsitsi juhtimine tihtipeale ainuvõimalik tee kiiresti end uppumisest päästa. See ei tohiks aga olla esimene valik ja veel vähem tohiks see olla ettekääne digitaliseerimisest hoidumiseks.
Olgugi et võistlusteks harjutamisel valmistutakse matšiks korralikult ette, tulevad meeskonna ettevalmistuse tasemele vaatamata ühel hetkel paratamatult platsile konkurendid – „need teised“, kes kogu kava vussi keeravad. Sõltumata sellest, mida me teeme või tahaksime teha, pannakse konkurentsikeskkonnas paika, kui kõrgel on latt ja milleks peab olema võimeline, et lati alt läbi ei joostaks. Sealjuures tõstetakse latti koguaeg üha kõrgemale. Sama asi on digitaliseerimisega.
Me võime ju ennast petta ja mõelda, et „minu kliendid digitaliseerimisest ei hooli“ ning keskenduda selle asemel hoopis tugevale kliendisuhtele – aga vähemalt kapitalistlikus majandusmudelis taandub võrrand kliendisuhte kõrval lõpuks ikkagi lihtsale matemaatikale. Kui ettevõtja suudab oma toote omahinda arvutada sendi täpsusega, samas kui konkurendid teevad seda euro täpsusega, saab ta pikas perspektiivis alati pakkuda madalamat hinda väiksema riskiga. Sama analoogiat võib rakendada nii kliendikogemuse loomisele, kvaliteedile, otsuste tegemise kiirusele kui ka pea igale muule aspektile.
Inimesed on loomult mugavad ja keegi ei taha endale keerulisi probleeme ise välja mõelda. IT-teemad võivadki olla keerulised, aga paraku on möödas aeg, mil digitaalsed küsimused jäid nö „IT-meeste“ pärusmaaks. Kui varem oli võimalikke lahendusi vähe ja raskuskese oli pigem teostusel, siis tänaseks oleme maailmas, kus võimalustel pole piire ning hea mõtte ja piisava rahastuse korral leidub neidki, kes on valmis ka kõige pöörasemad asjad valmis ehitama.
Ometi kuuleme siiamaani juhtide seas arvamusi, et „see AI on üks moevärk“ ja „vaatame, mis sellest saab“. Enamgi, juhtidelt võib kuulda küsimusi stiilis „aga kas nii saab ka teha, et ma vajutan nuppu ja süsteem näitab kliendi tasumata arveid?“ Tänapäeva juhid peavad siiski nägema, kuidas on omavahel seotud protsessid, sensorid, andmed, tarkvara ja muu riistvara ning mida nendega teha võiks.
Digitaliseerimine võib paljudele tunduda teisejärguline või kuidagi eraldiseisev asi. Tõetera peitub aga selles, et digitaliseerimine ei pea vahetama välja kvaliteetset juhtimist, vaid tänapäeva juhid peavadki olema pädevamad ning suutma ja oskama rohkem, kuna tempo, info ning võimaluste maht kasvavad pidevalt.
Vanu teadmisi tuleb kriitiliselt vaadata
Tihtipeale lähtuvad ettevõtte juhid 10-20 aastat tagasi ärikoolis õpitud tõdedest, et väärtuspakkumise koostamisel peab valima odava ja paindliku või väikese ja suure mahu vahel. Harva julgetakse neid käibetõdesid kahtluse alla seada.
Tõsi, teatud moel peavad need põhimõtted paika ka tänapäeval ja otsustamisel tuleb seda ka arvesse võtta. Reaalsus võimaldab aga järjest enam pakkuda kõiki vasturääkivaid meetodeid korraga. Nii näemegi iduettevõtteid, mis tulevad justkui eikuskilt ja lükkavad kõik senised eeldused ümber, pakkudes massidele paindlikke, tarbijate soovidest lähtuvaid, personaliseeritud, mõne aasta eest võimatuna tundunud lahendusi, mida võimaldab sektoritest sõltumatu tehnoloogia.
Petlikult malbeks muudab olukorra see, et digitaliseerimine ei tundu esmapilgul üldse aegkriitiline. Paraku ei tööta enam lähenemine, et ootame ära, millal kõik klaar on ja juurutame seejärel kõiki teiste poolt järgi proovitud „digitarkusi“.
Digitaliseerimine ei tähenda lihtsalt üht tehnoloogiat või süsteemi, mis tuleb digitaalsuse saavutamiseks välja valida. Pigem võiks seda vaadata kui organisatsiooni oskust, võimet ja valmisolekut rakendada uusi tehnoloogiaid. Täna juurutatud süsteemid ei pruugi homme enam asjakohased olla, aga eilsed pole kohe kindlasti relevantsed ei täna, homme ega ülehomme.
Digitaliseerituse madalast tasemest tulenevad puudujäägid ei pruugi realiseeruda sugugi üleöö ning ohud ei kasva ajas lineaarselt, küll aga eeldavad digioskused ning organisatsioonis loodud uute tehnoloogiate rakendamise tingimused tulevikus pidevat õppimist ning arengut. Lähenemisega, et teen neid asju siis, kui on rohkem raha või aega, saab petta vaid iseennast. Ettevõtete juhid räägivad üsna enesestmõistetavalt andmepõhisest juhtimisest ja andmeanalüüsist, kuid samas pole selge, kuivõrd mõistetakse ja kasutatakse selle täit potentsiaali. Pigem pannakse kokku ilusad ja värvilised juhtimislauad, mis kuvavad müügi- ja kulunumbreid ning mille hulka on võibolla lisatud ka mõni võtmenäidik. Ent kui arvestada sellega, et juhtimises on varemgi lähtutud müügi- ja kulunumbritest, siis võivad muudatused olla vaid esteetilised.
Siinkohal ei tohiks siiski olla üleliia kriitiline, sest juhtimisel kasutatavate andmete osas ei eksisteeri õiget ega vale vastust; samas võib täiesti kindlalt väita, et rohkemat kui murdosa andmetest oskavad enda heaks tööle panna vaid vähesed.
Argument, et on oluline ja tihti palju täpsem otsustada kõhutunde pealt, on samuti vaid pool rehkendust. Kõhutunde-otsuseid võib võtta vastu ka pärast andmetega tutvumist. Langetades analüüsi tulemustele vastupidiseid otsuseid, tuleks teadvustada selliste lahendustega kaasneda võivaid riske. Olgugi et äririskide realiseerumist saab aktsepteerida, ei tähenda see automaatselt, et peaksime kiitma heaks hooletut juhtimist.
Mida digitaliseerimine tähendab?
Üpriski laialdaselt kurdetakse, et digitaliseerimine on üleliia kulukas. Suurorganisatsioonide puhul võiks mõista kulukuse aspekti isegi enam kui väikese ja keskmise suurusega ettevõtete puhul, kuivõrd suurusest tuleneb ka riskide ning nendega seotud nõuete teistsugune tase. Tõsi, mõneti peavad väikese ja keskmise suurusega ettevõtted Taaveti kombel Koljatiga rinda pistma, et konkureerida samal turul endast sadu kordi suuremat eelarvet omava organisatsiooniga, kuid tihtipeale kurdavad digitaliseerimise kulukuse üle just need, kes ei ole digitaliseerimist ettegi võtnud.
Digitaliseerimine ei pea tähendama keerulisi, kõlava nimega süsteeme ja tarkvara, piisava kasutajaoskuse korral saab algatuseks vägagi palju ära teha näiteks vana hea Exceli abil, kuigi loomulikult ei pea sellega piirduma, mõistlikke, uusi investeeringuid võimaldavaid lahendusi on teisigi.
Miskipärast eeldatakse, et ettevõtete juhid oskavad lugeda finantsaruandeid, mõistavad kasumiaruandeid, rahavooge ja bilanssi ning tunnevad erinevaid finantsmõõdikuid. Selle kõige omandamiseks käiakse loomulikult eraldi kursustel või kõrgkoolis. Mis juht see on, kes ei oska raha lugeda!? Siinkohal tahaks aga küsida, kuidas erinevad IT-oskused elementaarsetest ärialastest teadmistest ning miks on enamik juhte otsustanud, et neile on kulukas, raske ja ebavajalik teadmisi omandada?
Interneti vahendusel saab 25 euro eest kuus läbida piiramatult IT-alaseid kursusi. Kui õppida 3-6 kuu vältel iga päev tund aega, on võimalik saavutada algtasemel programmeerimiseks vajalik tase, rääkimata võimest korraldada omaenda organisatsiooni digivaldkonda. Tänapäeval ei saa enam väita, et „see kõik on raske“ ning „tahaks ju nii, et see on kellegi teise mure ja minu ülesanne on öelda, et digitaliseeritagu“.
Isegi kui asuda seisukohale, et iga juht ei pea endale algtasemel programmeerimist selgeks tegema, sest äritegevusse saab kaasata eriteadmistega töötaja või teenust majavälistelt sisse osta, peavad juhil olema süsteemi toimimise, võimalike lahenduste ja mõjude kohta üldised teadmised.
Müügi-, ostu- ja tootmisjuhid peavad oluliseks teada, mis toimub nende klientide, tarnijate, tellimuste või tootmisplaaniga, aga vastavaid andmeid peetakse tihtipeale kellegi teise probleemiks. Ometi osalevad juhid tundide pikkustel kohtumistel klientide, tarnijate ja koostööpartneritega, jälgivad protsesse ning vestlevad töötajatega, et koguda infot ning mõista tootmisosakonnas tekkivaid probleemküsimusi. Samal ajal vuhiseb neist samadest juhtidest mööda sadade tuhandete bittide jagu kullaväärtusega infot sisaldavaid andmeid, mida ei osata kaardistada ega enda jaoks kasumlikult tööle panna.
Paratamatult tekib küsimus, miks ei ole see juhi probleem? Andmed on samasugune ressurss kui kõik muu. Kui kraan jääb jooksma või tuli põlema, on elementaarne, et olukorda tuleb parandada, kuid nähtamatute andmete puhul mõeldakse tihti, et „las tilgub!“ Seni, kuni ei õpita päriselt andmeid ressursina kohtlema, ei osata nendest ka vastavalt lugu pidada.
Digipädevuste puudumise negatiivsed mõjud ei avaldu kohe, sest vajakajäämisi digilahendustes saab täna veel muul viisil kompenseerida. Samal ajal toimetavad „need teised“ aga visalt edasi, kuni suudavad pakkuda ühel hetkel klientidele palju suuremat väärtust kui need, kes pole digilahendustele panustanud.
Kedagi ei saa kohustada hobust auto vastu vahetama ja mõnikord tahaks suisa tunnustada, kui aetakse südamega n.ö „oma asja“, kuid reaalsus on siiski selline, et kõik ettevõtted ei jää (ega peagi jääma) ellu. Kahjuks on ettevõtted sunnitud tulevikus tehnoloogia arengule üha kiiremini reageerima.
Digitaliseerimise puhul ei ole enam piire, et mida saab ja mida ei saa teha. Tehnoloogia on muutunud nii targaks, et selle mõistmine eeldab meilt üha enam teadmisi. Kui neid teadmisi aga napib, jäädaksegi tehnoloogilisi lahendusi üksnes kõrvalt vaatama.
Kujutagem ette olukorda konverentsilt, kus esitletakse videoanalüüsi rakendust, mis tuvastab ruumis inimeste liikumise ja käitumise, teeb sellest meile vajalikke järeldusi ning annab küsitud infot. Kui ettekannet kuulnud ettevõtte juht otsustab, et talle on sellist rakendust vaja, siis omandab ta lisandväärtust loova süsteemi, mis annab protsesside kohta senisest palju täpsemat ning kvaliteetsemat infot. Selliseid tarkasid lahendusi tulebki ettevõtluses rakendada. Digitaliseerimine sellega muidugi ei lõppe. Võimalikke mudeleid saab luua lõputul hulgal. Briti statistik George Box on öelnud, et „kõik mudelid on valed, aga mõned mudelid on kasulikud“. Juhtidel peab olema arusaam, miks ja kuidas erinevad mudelid töötavad ning milline neist kasu võiks tuua.
Igal detailil on väärtus
Tänapäevase reaalsuse taustal jookseb pidevalt justkui Matrixi filmist pärit kood, kus igal detailil on mingi väärtus ning meie asi on otsustada, mida me teada tahame ning mida me sellega teha saame. Siinjuures ei soovi ma üldse väita, et kõik peale kaasasündinud andega IT-gurude peaksid suutma lugeda ekraanilt vasaku silmaga ja „möödaminnes“ Matrixi-tüüpi koodi, kuid kõik võiksid võtta omaks mõttearenduse, et sama asja mõõtmiseks saab kasutada liikumisandurit, kaamerat, radarit, temperatuuriandurit ja tohutul hulgal erinevaid sensoreid – ja isegi inimest ennast.
Seda, millist lahendust kasutada, jäägu spetsialistide otsustada, aga me võiksime teada, kuidas kasutada sensoreid ja andmeid protsesside kiiremaks, täpsemaks ja kasulikumaks mõistmiseks. Kui on olemas andmed, tuleb langetada otsus, kas nende pinnalt on võimalik arvutada käsiloleva olukorra väärtus, tuletada andmete kordumise korral mingi reeglipärasus või tuvastada muud kasulikku.
Tuleb küsida, kas andmete kogumise, analüüsi ning sellest lähtuvate otsuste alusel saaks automaatselt käivitada mingi tegevuse, näiteks panna roboti liikuma või saata kliendile e-kirja; ning kuidas jõuda tulemuseni automatiseeritult, ilma ühegi lisategevuseta? Kui eelkirjeldatud küsimustele on olemas toimivad vastused, ongi terve protsess digitaliseeritud ja automatiseeritud.
Sedasi on võimalik kujundada inimeste liikumist kaubanduskeskustes, koostada tootmisliinide ja töötajate vaheliste seoste põhjal töögraafikuid või kujundada meeskondi, ning hinnata ilmaandmete ja kasumlikkuse seoseid transpordiettevõtete logistikaplaanile. Mida ja mil määral ning kui keeruliselt teha, on õigete tööriistade olemasolu korral ainult loovuse küsimus.
Kas juhid, ja veel enam tippjuhid, peaksid seda kõike sellisel tasemel mõistma? Jah, peaksid! Süsteem, mida nad juhivad, koosneb nii inimestest, riistvarast kui ka tarkvarast ning need kõik on omavahel seotud.
Ilma digipädevusteta otsustavad juhid ressursside üle, mõistmata süsteemi osade omavahelist seotust ja mõju ning selle põhjusi. Digitaliseerimine ei ole must maagia, mis seisab kõigest muust eraldi. See lihtsalt aitab olemasolevast rohkem kätte saada ja paremini kasutada. „Need teised“ juba teevad!
Kristo Timberg
Hansab AS tegevjuht